Samenwerking, organiseren en veranderen

Na een lange medische studie wordt je “losgelaten”. Je doet veel moeite om een vaste plek te krijgen in een vakgroep of maatschap. Je kijkt uit naar meer stabiliteit na een opleidingsperiode, waar je persoonlijke leven meestal onderschikt was aan het behalen van de titel medisch specialist.

Wanneer je eenmaal werkt als medisch specialist komen er ineens hele andere dingen op je af. Samenwerken. In je eigen vakgroep of maatschap.
Met collega’s van andere specialismen, verpleegkundigen, de afdeling, de poli etc..

Samenwerking, organiseren en veranderen

Wanneer je eenmaal werkt als medisch specialist komen er ineens hele andere dingen op je af. Samenwerken. In je eigen vakgroep of maatschap.
Met collega’s van andere specialismen, verpleegkundigen, de afdeling, de poli etc..

Samenwerken

Samenwerken lijkt iets vanzelfsprekends. Iets dat je gewoon “als vanzelf kan” als medisch specialist. Of op zijn minst wordt dit van je verwacht wordt na zo’n lange opleiding. Als je niet weet hoe je effectief moet samenwerken, herken je de symptomen niet van een minder goede samenwerking.

Er wordt pas hulp ingeschakeld als er echt flinke ruzie is, of een onhoudbare situatie ontstaat. Wanneer geconcludeerd moet worden dat de patiëntenveiligheid, of het opleidingsklimaat, in gevaar is. Voordat het zo ver is, zijn er al symptomen. Slechte samenwerking leidt tot frustratie, energieverlies, “ja zeggen en nee doen” (en omgekeerd), coalitie vorming, polarisatie, wandelgangen overleg en achterkamertjes politiek.

Je wacht bij een patiënt met appendicitis ook niet tot deze perforeert.

Op tijd behandelen heeft de voorkeur. Leg de lat niet zo hoog voordat je iets gaat doen aan samenwerking die niet lekker loopt. Wacht niet tot de boel explodeert (abcedeert, perforeert).

Gedrag of gedoe in vakgroepen of maatschappen wordt regelmatig persoonlijk gemaakt; In samenwerking is iedereen verantwoordelijk. Wat niet helpt is dat we voortdurend op het verkeerde been worden gezet. Er is een enorm aanbod aan persoonlijk leiderschap opleidingen en coaches voor medici. Er zijn “zet een vinkje bij de competentie samenwerking op een middag van jullie heidag” oplossingen beschikbaar. Juist op allerlei platforms voor medici. Coachen en leiderschap opleidingen zijn wellicht nuttig voor de persoon zelf. En dan stopt het effect. Dit helpt niet voor betere samenwerking.

Meetinstrumenten als IFMS en GFMS helpen hier ook niet echt bij. Deze methodieken zijn onjuist en niet bijdragend in met elkaar omgaan, het vaststellen van een gezamenlijk belang. Het feit dat dit een verplicht onderdeel is voor herregistratie zegt iets over hoe weinig bekend is bij medici en de regulerende instantie’ s over evidence based samenwerken.

Medici weten veel over evidence based diagnostiek en behandeling in de geneeskunde. Over hun “eigen behandeling door teamcoaches of consultants” wat betreft samenwerken, organiseren of verander vraagstukken weten ze weinig of niks, als het gaat om een evidence based aanpak

Is dat erg ? Dat medici dat verschil niet weten ? Je kan niet alles weten. Het argument ‘niet alles hoeft evidence based te zijn’ hoor ik juist van consultants en teamcoaches met een wat minder solide aanpak. Omdat er tijd, geld, energie en duurzame inzetbaarheid gemoeid zijn met duurzaam en effectief samenwerken zal je als arts en medisch specialist in elk geval moeten herkennen wat een onderbouwde aanpak is en wat gebakken lucht is. Zo kan je in elk geval een weloverwogen keuze maken waar je je kostbare tijd en energie aan besteed.

Samenwerken is geen “quick fix” die je in een middagje persoonlijkheidstesten en kleurmodellen afvinkt. Het is goed mogelijk om dit te leren en meer over te weten. Lees meer op duurzaam en effectief samenwerken. Wil je meer achtergrond informatie ? Kijk dan eens bij de blogs op mijn kennispagina.

Wil je alvast zelf observeren hoe het is met jullie samenwerking ? Kijk dan eens naar hoe jullie vergaderen. Vergaderen vormt “de vitale functies” van jullie samenwerking ? Zijn jullie vergaderingen langdradig ? Lopen deze altijd uit ? Worden actie punten doorgeschoven of niet nagekomen maar wordt er wel over gepraat bij het koffie apparaat ? Dan wordt het tijd om te kijken of jullie samenwerking effectief is. Laat jij een patiënt met afwijkende vitale waardes gewoon voor wat het is ? Nee toch. Herken de symptomen van een samenwerking die effectiever kan zijn.

Wil je zelf alvast aan de slag met tips om effectiever te vergaderen?

Download de vergadertips en ontvang elke 2 weken een mail met informatie over evidence based samenwerken. Niet vaker dan 2 weken want ik houd zelf ook niet van spam en een overvolle inbox.

Download hier vergader-tips

Organiseren

Je moet iets met die lange wachtlijst voor de poli. Dat spoedspreekuur wat eigenlijk al weken van te voren vol zit.

Zou het effectiever zijn om afdelingswerk te laten doen door ziekenhuisartsen ?

Hoe kunnen we de zorg rondom multi-morbide patiënten beter organiseren ?

Hoe is het mogelijk dat de diagnostische capaciteit van een Spoedeisende hulp dramatisch daalt na 17 uur, terwijl de piekuren op de SEH juist tussen 16 uur in de middag en 20.00 in de avond liggen ?

Het ziekenhuis wil dat we poli gaan draaien in de avond en op zaterdagochtend.

Is het mogelijk om een ACP- poli in te richten voor patiënten om een behandelbeperking te bespreken ?

Als je dacht dat je als arts of medisch specialist niets hoeft te weten over organiseren dan zit je ernaast. Waneer je denkt dat dit lukt vanuit het verzamelen van data en het schrijven een business case dan zit je er ook naast. Ziekenhuizen zijn complexe organisaties met veel uiteenlopende belangen en veel onderlinge samenhang. We leven in een complexe realiteit. Natuurlijk helpt het verzamelen van data om een beslissing te onderbouwen. Dit is niet uitsluitend de oplossing.

Het helpt om te kijken met een systeem-dynamische blik naar organisaties. Naar organisatie ontwerp. Naar de menselijke factor die een bijdrage levert. Processen kunnen nog zo ‘lean’ zijn. Het zijn medewerkers die processen uitvoeren. Het zijn patiënten die zorg ontvangen. Evalueren en bijsturen zijn voortdurend noodzakelijk.

Er zijn manieren en werkvormen om op een systeem-dynamische wijze te kijken naar organisaties. Door bijvoorbeeld het maken van causale diagrammen. Je kan naar de organisatie van zorg kijken door een systeem-dynamische bril. Wil je meer lezen hoe je op een systeem-dynamische manier kan kijken naar de meerwaarde van ziekenhuisartsen in de organisatie, lees dan eens mijn blog.

Wil je meer weten over organiseren in de zorg, lees dan verder op organiseren.

Wil je 2 wekelijks informatie ontvangen over samenwerken en organiseren, vanuit systeemdenken, in de zorg; schrijf je dan hier in.

Wil je dat ik met je meedenk over jullie situatie of organisatie ?

Neem dan contact op

Veranderen

Op een overvolle SEH probeer ik de regie en coördinatie te voeren. Dat valt niet mee. Steeds wanneer we een oplossing hebben gevonden voor acute klinische problemen van patiënten, verschijnen er busladingen met nieuwe aanmeldingen op het overzichtsbord. Ik probeer te achterhalen waarom deze patiënten nu op de SEH zijn. Dat valt niet mee, ondertussen willen arts-assistenten met mij overleggen, verpleegkundigen een vraag stellen, huisartsen patiënten doorverwijzen. Ondertussen belt er een ambulance dat ze aankomen met “een groot trauma”. Er zit weinig anders op dan “op rood gaan”. Dit is een situatie die niemand wil. Op de SEH is het inmiddels niet meer overzichtelijk. Het gaat niet om drukte, maar om 24 patiënten die acute zorg nodig hebben en per definitie “instabiel zijn”. Dan hebben we nog een wachtkamer vol met mensen die ook aan bod moeten komen. Huisartsen kunnen niet meer verwijzen naar hun dichtstbijzijnde ziekenhuis en medisch specialisten moeten een andere oplossing bedenken. Niemand wil de situatie van “een SEH op rood”. Toch komt dit nog steeds veel te vaak voor.

Door “het grote trauma” ligt de diagnostische capaciteit van de rest van de SEH plat. Op basis van medische urgentie gaat de trauma patiënt voor alles. Logisch. Er zijn nog meer zieke patiënten die nu langer moeten wachten op een adequate diagnose. De wachtkamer zit inmiddels vol met klein leed. Fracturen van 3 weken oud, een buik die al 2 maanden lang opspeelt. Laag Hb dat bloedtransfusie nodig heeft.

SEH piekdrukte en SEH stops zijn taaie vraagstukken. Waar moet je beginnen ? Er zijn veel betrokken stakeholders met elk een eigen belang. Data-analysen laten het probleem zien maar lossen het niet op. Ondanks meerdere initiatieven verandert er weinig aan dit probleem. “You’re stuck with a sticky issue”.

Uiteraard zijn SEH stops slechts een voorbeeld van een van de vele taaie vraagstukken in de zorg. Hoe organiseren we de zorg rondom multi-morbide patiënten ? Hoe gaan we om met de toegenomen druk op de eerste lijn ? Zijn spoed-pleinen werkelijk een oplossing voor betere beschikbare zorg in de AWN-uren ? Moeten we spoedzorg concentreren of juist vanuit kleinere ziekenhuizen zorg organiseren ?

We leven in een complexe wereld met veel verschillende stakeholders met sterk uiteenlopende balansen. Het zou fijn zijn om ‘grip’ te krijgen op deze complexe realiteit.

Als medici zijn we gewend om ‘lineair-causaal te denken”. We stellen een diagnose en er volgt een behandeling. Helaas werkt deze aanpak niet bij taaie vraagstukken.

Wat wel werkt is het probleem in kaart brengen door een methodiek die uitgaat van een complexe realiteit. Onzekerheid in complexe vraagstukken en verandering in bestaande patronen van taaie problematiek doe je met adaptieve action. Adaptive action zijn eenvoudige modellen en methodieken om stappen te zetten in taaie vraagstukken.

Simple, but not easy.

Wil je meer weten over verander opgaven in een complexe realiteit ? Lees meer onder veranderen.

Wil je meer weten over samenwerken, organiseren of veranderen op basis van evidence ? Schrijf je nu in voor de 2 wekelijkse nieuwsbrief.

Of neem contact op als je wil dat ik meedenk wat voor jouw situatie het meest passend is

Neem contact op voor meer vragen of informatie